Gastbeitrag: Markteintritt in der DACH-Region

Wer aus dem Ausland eine Niederlassung in Deutschland, Österreich oder der Schweiz aufbaut, hat in der Regel schon viel hinter sich, bevor das Thema Personal überhaupt auf den Tisch kommt: Marktanalyse, Rechtsform, steuerliche Struktur, manchmal auch schon der erste Mietvertrag. Spätestens wenn die ersten lokalen Mitarbeitenden eingestellt werden sollen, kommt dann die Frage: “Wie machen wir das jetzt eigentlich – HR-mäßig?”

Aus dieser Erfahrung möchte ich vier Themen herausgreifen, die in der Praxis immer wieder unterschätzt werden, wenn ausländische Organisationen in der DACH-Region Fuß fassen. Die Beispiele sind überwiegend am deutschen Recht orientiert; in Österreich und der Schweiz gelten oft ähnliche Logiken mit unterschiedlichen Detailregelungen, auf die ich an relevanten Stellen verweise.

1. Die ersten Mitarbeitenden an Bord: Entsendung, Contractor – oder doch gleich lokal anstellen?

Diese Frage taucht fast immer ganz am Anfang auf. Die Mutter im Ausland hat einen Markteintritt in der DACH-Region beschlossen, jetzt braucht es jemanden vor Ort. Der intuitive Reflex: “Schicken wir doch einfach jemanden von hier rüber.” Oder: “Lass uns das zunächst mit einem Freelancer testen.” Beides kann richtig sein – aber beides hat Tücken, die im Stammhaus oft nicht präsent sind.

Option 1: Entsendung aus dem Stammhaus. Für eine kurze, klar abgrenzbare Aufbauphase – drei bis sechs Monate Projektarbeit, Markterkundung, Aufbau erster Strukturen – ist die Entsendung mit A1-Bescheinigung ein etabliertes Modell. Sozialversicherungsrechtlich bleibt der Mitarbeitende im Heimatsystem. Wichtig zu wissen: Auch bei einer Entsendung gelten lokale Schutzbestimmungen – in Deutschland das Arbeitnehmer-Entsendegesetz (AEntG), in Österreich das LSD-BG, in der Schweiz das Entsendegesetz – mit jeweils eigenen Meldepflichten und Mindeststandards. Wer länger als ein bis zwei Jahre vor Ort arbeitet, bewegt sich zudem in eine Grauzone: Steuerlich entsteht oft eine Betriebsstätte, sozialversicherungsrechtlich wird die Verlängerung über 24 Monate hinaus zur Behördenfrage. Mein Rat: Entsendung ja, aber mit klarem zeitlichem Plan und einem definierten Übergabe-Punkt zur lokalen Anstellung.

Option 2: Contractor / Freiberufler. Der vermeintlich einfachste Weg – und der gefährlichste. Deutschland prüft Scheinselbstständigkeit nach § 7 SGB IV, Österreich über das ASVG, die Schweiz über die AHV-Ausgleichskassen. In allen drei Ländern gilt: Wer faktisch wie ein Angestellter arbeitet (Weisungsgebundenheit, Eingliederung, kein eigener Marktauftritt), wird im Statusfeststellungsverfahren als Arbeitnehmer eingestuft – mit Nachforderungen von Sozialversicherungsbeiträgen für mehrere Jahre plus Säumniszuschlägen. Contractor-Modelle funktionieren wirklich nur dort, wo die Selbstständigkeit auch im Tagesgeschäft gelebt wird: mehrere Kunden, eigene Tools, klare Abgrenzung von Inhalten und Weisungen. Für den ersten Country Manager der lokalen Niederlassung ist das fast nie der Fall.

Option 3: Lokale Anstellung von Anfang an. Wenn der Markteintritt strategisch und langfristig gedacht ist, ist die lokale Anstellung – über eine eigene Tochtergesellschaft oder eine Zweigniederlassung mit Lohnsteuer-Anmeldung – fast immer der sauberste Weg. Sie bringt Aufwand mit (Lohnabrechnung, Sozialversicherungsanmeldungen, lokale Arbeitsverträge), schafft aber eine klare Rechtsgrundlage. Wer keinen eigenen rechtlichen Träger im Zielland hat, aber dort anstellen will, kann übergangsweise auch einen Employer of Record nutzen – als Dauerlösung ist das jedoch nicht gedacht.

2. Der lokale Arbeitsvertrag ist kein Formular, sondern eine strategische Entscheidung

Sobald die Entscheidung für die lokale Anstellung gefallen ist, kommt das nächste Thema: der Arbeitsvertrag selbst.

In Frankreich ist der CDI (contrat à durée indéterminée) ein vergleichsweise standardisiertes Dokument. Vieles ist über den jeweiligen Branchentarifvertrag (convention collective) geregelt, der Spielraum im individuellen Vertrag ist begrenzt – aber dafür auch klar.

In Deutschland und Österreich ist das Bild anders. Der individuelle Arbeitsvertrag ist hier ein zentrales Steuerungsinstrument. Was nicht im Vertrag steht oder unsauber formuliert ist, fällt im Zweifel zugunsten des Arbeitnehmers aus. Das deutsche AGB-Recht (§§ 305 ff. BGB) wird auf Arbeitsverträge angewendet – mit der Folge, dass scheinbar harmlose Klauseln (Bonusvorbehalte, Versetzungsklauseln, Überstundenregelungen, Rückzahlungsklauseln für Fortbildungen) bei oberflächlicher Formulierung im Streitfall regelmäßig kassiert werden. Österreich kennt eine vergleichbare Logik über die §§ 879 ABGB und die Bindungswirkung der Kollektivverträge. In der Schweiz ist der Vertragsspielraum traditionell weiter; die Tücke liegt dort eher in den zwingenden Schutzbestimmungen des Obligationenrechts (OR), die viele Auslandsverträge schlicht ignorieren.

Aus meiner Konzernerfahrung weiß ich: Wer hier auf einen “globalen Standard-Vertrag für Auslandsniederlassungen” zurückgreift, der zentral im Headquarter formuliert wurde, riskiert beim ersten echten Konflikt – Bonusauszahlung, Probezeitende, Kündigung – dass die getroffenen Regelungen nicht haltbar sind. Mein praktischer Rat: Investiert vor der ersten Einstellung einmal in saubere Vertragstemplates, differenziert nach Funktionsebene, Befristung und Vergütungsmodell. Diese Investition zahlt sich beim ersten Konflikt zehnfach zurück.

3. Mitbestimmung ist kein Schreckgespenst – aber sie funktioniert anders

Ein Thema, bei dem die Erwartung internationaler Mandanten und die DACH-Realität besonders oft auseinanderlaufen.

Französische Unternehmen kennen Mitbestimmungsmechanismen – CSE, Délégués Syndicaux. Aber das deutsche und österreichische System sind anders aufgebaut: kooperativer angelegt, gleichzeitig mit harten rechtlichen Hebeln ausgestattet, sobald ein Betriebsrat gewählt ist. In der Schweiz ist die Personalvertretung (Mitwirkungsgesetz) deutlich schwächer ausgestaltet – wer also nur die Schweizer Erfahrung kennt, unterschätzt das deutsche und österreichische System regelmäßig.

Der Betriebsrat in Deutschland (BetrVG) und in Österreich (ArbVG) hat in vielen personellen und sozialen Angelegenheiten ein echtes Mitbestimmungsrecht – das heißt: ohne seine Zustimmung kann der Arbeitgeber bestimmte Maßnahmen schlicht nicht umsetzen. Dazu gehören Themen wie Arbeitszeitlage, Überstunden, die Einführung technischer Überwachungseinrichtungen (was z.B. viele Cloud-basierte HR-Systeme einschließt) oder die Einstellungs- und Versetzungspraxis.

Ein Betriebsrat ist kein Gegner – aber er ist auch kein Sparringspartner, mit dem man “mal eben informell” eine neue Bonusregelung einführt. Wer das in der Aufbauphase ignoriert oder zu spät einbindet, zahlt im Zweifel doppelt: einmal in der entstehenden Vertrauenslücke, einmal in zähen Nachverhandlungen.

4. Wer einsteigt, sollte den Ausstieg mitdenken

Der Punkt, über den im Markteintritt am ungernsten gesprochen wird – aber er gehört zu einem ehrlichen HR-Bild dazu.

Wenn eine ausländische Gruppe nach einigen Jahren feststellt, dass der DACH-Markt doch nicht so funktioniert wie erhofft, oder wenn ein globales Restrukturierungsprogramm die lokale Tochter erfasst, ist die Annahme im Headquarter oft: “Gut, dann verkünden wir die Schließung, zahlen ein paar Abfindungen, und in sechs Monaten ist das Thema durch.”Diese Erwartung wird in der DACH-Region sehr regelmäßig enttäuscht. Ich habe einen vollständigen Schließungs- und Liquidationsprozess einer österreichischen Logistiktochter mit mehreren Hundert Mitarbeitenden auf Geschäftsführungsebene verantwortet – mit Sozialplanverhandlungen und Massenentlassungsverfahren. Drei Lehren aus dieser Praxis:

Die Schließung selbst dauert Monate, nicht Wochen. Massenentlassungsverfahren sind in allen drei Ländern formgebunden – mit Anzeigepflichten beim AMS bzw. der Agentur für Arbeit und Konsultationsverfahren mit dem Betriebsrat. Wer Fristen oder Formalien verletzt, riskiert die Unwirksamkeit der Kündigungen – mit der Folge, dass Lohnzahlungen weiterlaufen, obwohl der Betrieb längst eingestellt ist. Sozialplanverhandlungen können sich über ein halbes Jahr ziehen.

Die juristischen Nachläufer sind das eigentliche Risiko. Auch nach Verkündung der Schließung, abgeschlossenem Sozialplan und ausgezahlten Abfindungen können Verfahren weiterlaufen: Kündigungsschutzklagen, Klagen auf einen vermeintlichen Betriebsübergang (§ 613a BGB / AVRAG / Art. 333 OR – alle drei mit ähnlicher Schutzwirkung) – besonders dann, wenn Teile des Geschäfts in irgendeiner Form weitergeführt werden, auch durch Drittfirmen. Diese Verfahren können sich über Jahre ziehen.

Die steuer-bilanzielle Konsequenz wird in der Aufbauphase niemand sehen wollen, in der Schließungsphase aber plötzlich akut: Eine lokale Tochtergesellschaft kann nicht einfach “geschlossen” werden, solange noch Verfahren laufen oder Restrisiken bestehen. Die Liquidation zieht sich – und mit ihr die Rückstellungspflicht für Prozessrisiken, Restansprüche und nicht abgewickelte Verbindlichkeiten. Wer hier zu knapp kalkuliert hat, steht unangenehm überrascht da, wenn die letzte Bilanz noch zwei oder drei Jahre nach der eigentlichen Geschäftseinstellung gestellt werden muss.

Was bedeutet das für den Eintritt? Schon ab dem ersten lokalen Arbeitsverhältnis baut sich ein Rechtsverhältnis auf, das im Zweifel teuer und langwierig wieder abzubauen ist. Eine Gruppe sollte sich daher strategisch fragen, ob sie für den DACH-Markteintritt einen Business Case hat, der auch den Fall einer geordneten Schließung mit angemessenen Rückstellungen für Sozialplan, Abfindungen, Prozessrisiken und Liquidationszeitraum verkraftet. Das ist nicht pessimistisch – das ist solides Risikomanagement.

Drei Empfehlungen für den HR-Aufbau in DACH

Erstens: Klärt das Anstellungsmodell, bevor ihr Personen sucht. Wer erst die Person findet und dann überlegt, wie sie eingestellt wird, landet meist bei der schlechtesten Option.

Zweitens: Plant lokale HR-Expertise von Anfang an mit ein. Das muss kein Vollzeit-HR-Manager sein. Aber es braucht jemanden, der die ersten Verträge sauber aufsetzt und im Zweifel auch Nein sagen kann, wenn der Mutterkonzern eine Lösung vorschlägt, die in DACH nicht trägt. Genau dafür gibt es Interim-Modelle – pragmatisch, zeitlich begrenzt, mit klarem Übergabe-Plan.

Drittens: Denkt den Ausstieg von Anfang an mit. Nicht aus fehlendem Commitment – sondern als solides Risikomanagement. Wer beim Eintritt schon weiß, dass eine eventuelle Schließung nicht in sechs Monaten erledigt ist, sondern in zwei bis drei Jahren mit entsprechenden Rückstellungen, trifft bessere strategische Entscheidungen über Teamgröße, Anstellungsmodell, Standortwahl – und über die Frage, wann der richtige Zeitpunkt ist, lokale Strukturen aufzubauen.

Über den Autor

Axel Menzel ist Interim HR Manager und HR-Consultant mit Sitz in Wien. Mit seinem Beratungsunternehmen Inpact HR begleitet er Unternehmen in der DACH-Region in kritischen Phasen – vom Aufbau der HR-Funktion über Wachstums- und Transformationsprozesse bis hin zu Restrukturierungen und Betriebsschließungen. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Arbeits- und Ausländerbeschäftigungsrecht (zertifiziert), Sozialpartnerverhandlungen und Expat-Management mit regionalem Fokus auf Mittel- und Osteuropa.

Vor seiner Selbstständigkeit war er als HR-Verantwortlicher und Geschäftsführer in deutschen und internationalen Konzernen in FMCG, Tech- und Logistikbranchen tätig und begleitete Organisationen in kritischen Phasen vom Markteintritt über Restrukturierungen bis zur Liquidation von Tochtergesellschaften.

Kontakt: axel.menzel@inpact-hr.com · LinkedIn